تعمل معظم برامج التدريب على إدارة التغيير في دولة الإمارات ومنطقة الخليج وفق افتراض معيب: أن تزويد المديرين بأطر إدارة التغيير سيُترجم إلى تحول مؤسسي فعلي. غير أن الشواهد تُظهر عكس ذلك. وفقاً لـ Willis Towers Watson، تفشل 70% من مبادرات التغيير في تحقيق نتائجها المستهدفة، وهي نسبة ظلت ثابتة بعناد لعقود رغم المليارات المستثمرة في مناهج إدارة التغيير.
الحقيقة غير المريحة هي أن التدريب ليس نقطة الفشل. الرعاية التنفيذية، أو بالأحرى غيابها، هي المشكلة الحقيقية. لكن المعضلة الأعمق: معظم المؤسسات لا تستطيع قياس الرعاية التنفيذية بأي شكل ذي معنى. فهي تُدرّب المديرين المتوسطين على منهجيات التغيير بينما يظل القادة التنفيذيون خارج نطاق القياس والمساءلة، وغالباً غير مرئيين خلال فترات التحول الحرجة.
بالنسبة لمديري الموارد البشرية والمسؤولين التنفيذيين في دبي وأبوظبي وعبر دول مجلس التعاون الخليجي، يخلق هذا فجوة في المصداقية. فأنتم مسؤولون عن جاهزية التغيير، بينما المحدد الرئيسي لنجاح التغيير يقع بالكامل خارج إطار القياس الخاص بكم.
التناقض الذي يواجهه القادة
يفترض التدريب على إدارة التغيير نموذجاً تسلسلياً: التنفيذيون يحددون الاتجاه، والمديرون يترجمونه، والفرق تنفذه. يتدفق الاستثمار التدريبي إلى الطبقة الوسطى، المديرون الذين يجب عليهم التعامل مع المقاومة وإيصال المبررات والحفاظ على الزخم.
غير أن بحثاً من CEB Corporate Leadership Council يكشف أن 51% من المديرين والموظفين يُفيدون بأن قادتهم لا يحددون مقاييس نجاح واضحة للتغيير. الأشخاص المُدربون على تنفيذ التغيير لا يستطيعون توضيح ما يبدو عليه النجاح لأن تنفيذييهم لم يُعرّفوه.
هذا يخلق وضعاً مستحيلاً. أنتم تستثمرون في بناء قدرات التغيير على مستوى المديرين بينما الطبقة التنفيذية، الطبقة التي تملك صلاحية إزالة العقبات وتخصيص الموارد والإشارة إلى الأولويات، تعمل دون قياس أو مساءلة على سلوكياتها في الرعاية.
بحث Gartner لعام 2024 يكشف بُعداً آخر لهذه المشكلة: 74% من القادة يدّعون أنهم أشركوا الموظفين في إنشاء استراتيجية التغيير، لكن 42% فقط من الموظفين يشعرون فعلياً بأنهم مُدرجون. هذه الفجوة في الإدراك تُشير إلى أن الرعاية التنفيذية ليست فقط غير مُقاسة، بل يُسيء التنفيذيون أنفسهم فهمها.
طبقة القياس المفقودة
الرعاية التنفيذية ليست مهارة ناعمة. إنها تتكون من سلوكيات قابلة للملاحظة والقياس: المشاركة المرئية في اتصالات التغيير، قرارات تخصيص الموارد، إجراءات إزالة العقبات، واتساق الرسائل عبر الوقت. هذه السلوكيات يمكن تتبعها وتكميمها وربطها بنتائج التغيير.
السبب في عدم قياس معظم المؤسسات لها ليس تقنياً. إنه سياسي. قياس الرعاية التنفيذية يعني خلق مساءلة لأكثر الأشخاص أقدمية في المؤسسة. يعني توليد بيانات قد تُظهر أن الرئيس التنفيذي أو رئيس القطاع هو الحاجز الرئيسي لتحول يتبناه علنياً.
بحث Change Synergy يُشير إلى أن 27% فقط من الموظفين يوافقون على أن قيادتهم مُدربة على قيادة الفرق خلال التغيير. هذه ليست فجوة تدريب بالمعنى التقليدي. إنها فجوة مساءلة. التنفيذيون لا يُقاسون على سلوكياتهم القيادية في التغيير، لذا لا يُعطون الأولوية لتطويرها.
كيف تبدو مقاييس الرعاية فعلياً
في سيناريو مؤسسي افتراضي، تخيّل مؤسسة كبيرة منظمة تخضع لتحول رقمي. المناهج التقليدية ستُدرب مديري المشاريع وقادة الفرق على منهجية التغيير، وتقيس إتمام التدريب، وربما تستطلع مشاعر الموظفين فصلياً.
النهج الذي يتضمن مقاييس الرعاية التنفيذية سيُضيف طبقة مختلفة من القياس. سيتتبع ظهور التنفيذيين في اتصالات التغيير، قياساً ليس فقط لما إذا أُرسلت الرسائل، بل ما إذا ظهر القادة الكبار في الاجتماعات العامة، أو سجلوا رسائل فيديو، أو شاركوا في نقاشات الفريق. سيقيس سرعة إزالة العقبات، متتبعاً مدى سرعة معالجة العوائق على المستوى التنفيذي بمجرد تصعيدها. سيُكمّم موائمة تخصيص الموارد، مقارناً الأولويات المُعلنة بقرارات الميزانية والتوظيف الفعلية.
هذه المقاييس تُنشئ حلقة تغذية راجعة لا يمكن للتدريب وحده توفيرها. عندما يرى التنفيذيون بيانات تُظهر أن سلوكياتهم في الرعاية ترتبط بمعدلات تبني الفريق، تنتقل المحادثة من الالتزام المجرد إلى الإجراء الملموس.
البُعد الحكومي والقطاع العام
بالنسبة للجهات الحكومية في الإمارات ودول مجلس التعاون الخليجي، يحمل هذا التحدي ثقلاً إضافياً. دراسة McKinsey لعام 2024 وجدت أن 70% من الشركات الإماراتية تواجه صعوبة في مواءمة القوى العاملة حول الأهداف الاستراتيجية. في سياقات القطاع العام، حيث تأتي تفويضات التحول غالباً من المستوى الوزاري أو مجلس الوزراء، تكون المسافة بين السلطة الراعية وفرق التنفيذ أكبر.
نمط فشل شائع في التحول الحكومي هو افتراض أن المصادقة الوزارية تُساوي الرعاية التنفيذية. المصادقة فعل لمرة واحدة. الرعاية سلوك مستدام على مدى عمر مبادرة التغيير. بدون مقاييس تُميز بينهما، لا يستطيع قادة التعلم والتطوير تشخيص سبب فشل المبادرات الممولة جيداً والمدعومة سياسياً في تحقيق التبني.
في سيناريو حكومي افتراضي، تخيّل وزارة تُطلق برنامج رقمنة خدمات بدعم كامل من مجلس الوزراء. يُقدم التدريب لمئات الموظفين. معدلات الإتمام مرتفعة. ومع ذلك يظل التبني منخفضاً لأن المديرين من المستوى المتوسط، الطبقة بين المصادقة الوزارية والموظفين الميدانيين، لا يُقاسون ولا يُساءلون على سلوكياتهم في الرعاية. الاستثمار التدريبي يُهدر ليس بسبب جودة التدريب، بل لأن طبقة الرعاية غير مرئية للقياس.
كيف يبدو النجاح
المؤسسات التي تقيس الرعاية التنفيذية تشهد تحولات ملحوظة عدة. أولاً، تزداد مشاركة التنفيذيين في أنشطة التغيير لأن ما يُقاس يحظى بالاهتمام. ثانياً، تتحسن جودة اتصالات التغيير لأن القادة يعلمون أن ظهورهم يُتتبع. ثالثاً، تتسارع إزالة العقبات لأن التنفيذيين يُقاسون على وقت استجابتهم للعوائق المُصعّدة.
على مستوى الحوكمة، تنتقل تقارير إدارة التغيير من مقاييس التدريب إلى مقاييس الرعاية. تحديثات مجلس الإدارة تتضمن بيانات عن السلوك التنفيذي، وليس فقط مشاعر الموظفين. هذا يخلق مساءلة على المستوى الذي يُحدد فيه نجاح التغيير فعلياً.
والأهم ربما، تزداد مصداقية التعلم والتطوير. عندما يستطيع مديرو الموارد البشرية إظهار أن نجاح التغيير يرتبط بسلوكيات تنفيذية مُقاسة، ينتقلون من كونهم مسؤولين عن تقديم التدريب إلى كونهم مستشارين في الفعالية المؤسسية.
الصعوبة الحقيقية
تنفيذ مقاييس الرعاية التنفيذية أمر حساس سياسياً. يتطلب قياس أشخاص اعتادوا على قياس الآخرين. يُولّد بيانات قد تكون غير مريحة لقادة كبار يتبنون التغيير علنياً بينما يُهملونه في الواقع.
نقطة الفشل النموذجية ليست التنفيذ التقني بل الإذن المؤسسي. غالباً ما يمتلك قادة التعلم والتطوير القدرة على تصميم مقاييس الرعاية لكنهم يفتقرون للتفويض بتطبيقها على السلوك التنفيذي. هذا يتطلب دعماً صريحاً من الرئيس التنفيذي أو مجلس الإدارة، مع تأطير قياس الرعاية كتحسين للحوكمة وليس رقابة على التنفيذيين.
عقبة شائعة أخرى هي التلاعب بالمقاييس. بمجرد أن يعلم التنفيذيون أن سلوكياتهم في الرعاية تُقاس، قد يُحسّن بعضهم الظهور دون الجوهر: الحضور في الاجتماعات العامة دون إزالة العقبات، إرسال اتصالات دون تخصيص الموارد. القياس الفعال للرعاية يجب أن يتضمن ربط النتائج، ربط السلوكيات التنفيذية بمعدلات تبني التغيير الفعلية، وليس مجرد عد الأنشطة.
مبدأ للعمل
سيستمر التدريب على إدارة التغيير في الفشل بالمعدلات التي فشل بها دائماً حتى تقيس المؤسسات الطبقة التي تُحدد النجاح فعلياً. الرعاية التنفيذية ليست عاملاً ناعماً يُفترض. إنها متغير صلب يجب قياسه والإبلاغ عنه وحوكمته.
بالنسبة لمديري الموارد البشرية والمسؤولين التنفيذيين، السؤال ليس ما إذا كان مديروكم مُدربين على منهجية التغيير. السؤال هو ما إذا كان تنفيذيوكم يُقاسون على سلوكياتهم في الرعاية. حتى يوجد ذلك القياس، سيستمر الاستثمار التدريبي في التدفق إلى الطبقة الخطأ من المؤسسة.
الأسئلة المتكررة
ما السلوكيات المحددة التي يجب تضمينها في مقاييس الرعاية التنفيذية؟
ركز على الإجراءات القابلة للملاحظة: المشاركة في اتصالات التغيير، وقت الاستجابة للعقبات المُصعّدة، موائمة تخصيص الموارد مع الأولويات المُعلنة، واتساق الرسائل عبر الوقت. تجنب قياس النية أو الالتزام، اللذين لا يمكن التحقق منهما. قِس السلوك واربطه بنتائج التبني.
كيف تحصل على موافقة التنفيذيين على قياس رعايتهم؟
أطّرها كتحسين للحوكمة، وليس رقابة. قدّم مقاييس الرعاية كأداة للتنفيذيين لإثبات أثرهم على نجاح التحول. ابدأ بالتبني الطوعي من التنفيذيين الداعمين قبل التوسع إلى قياس أوسع.
هل يمكن تطبيق مقاييس الرعاية في الهياكل الحكومية الهرمية؟
نعم، لكن إطار القياس يجب أن يراعي المسافة بين السلطة المُصادقة والتنفيذ. في السياقات الحكومية، ركز على طبقة المديرين ورؤساء الإدارات، التنفيذيين الأقرب لفرق التنفيذ، بدلاً من محاولة قياس السلوك الوزاري مباشرة.
ما العلاقة بين مقاييس الرعاية وتقييمات جاهزية التغيير التقليدية؟
تقييمات جاهزية التغيير عادة تقيس مشاعر الموظفين وقدراتهم. مقاييس الرعاية تقيس السلوك التنفيذي. كلاهما ضروري. الجاهزية دون قياس الرعاية تُحدد المشكلات دون كشف الأسباب. قياس الرعاية دون تقييم الجاهزية يتتبع السلوك التنفيذي دون ربطه بالنتائج.
كم من الوقت يستغرق رؤية نتائج من تطبيق مقاييس الرعاية؟
التحولات السلوكية لدى التنفيذيين تظهر عادة خلال ربع إلى ربعين سنويين بمجرد بدء القياس. الربط بنتائج التغيير يتطلب ملاحظة أطول، عادة من ستة إلى اثني عشر شهراً، لإنشاء أنماط موثوقة بين سلوكيات الرعاية ومعدلات التبني.
مناقشة منهجية القياس والحوكمة
