الدعوة لا تصل أبداً. تُعقد جلسة الاستراتيجية الربعية، وتُتخذ قرارات بشأن قدرات القوى العاملة، ويعلم مدير التعلم والتطوير بذلك لاحقاً. في بريد إلكتروني. وأحياناً حتى ذلك لا يحدث.
هذا ليس خطأً في الجدولة. إنها مشكلة مصداقية بنتها إدارات التعلم والتطوير لنفسها على مدى عقود، ولن تُحل بتقارير أفضل أو مناصرة أعلى صوتاً. تتطلب تحولاً جوهرياً فيما تختار إدارة التعلم والتطوير قياسه، وما ترفض الوعد به، وكيف تتحدث عن قيودها الخاصة.
في الإمارات وعبر دول الخليج، حيث تستثمر الجهات الحكومية والمؤسسات الخاصة بكثافة في تحول القوى العاملة، يحمل هذا الاستبعاد عواقب خاصة. وفقاً لتقارير Technavio، من المتوقع أن يصل سوق التطوير المهني إلى 26.22 مليار دولار أمريكي بمعدل نمو سنوي مركب 8.1% حتى عام 2029. الأموال تتدفق. السؤال هو: هل ستُمنح إدارات التعلم والتطوير الثقة لتوجيهها استراتيجياً، أم ستُطلب منها فقط تنفيذ قرارات اتُخذت في مكان آخر؟
فجوة المصداقية التي لا يناقشها أحد
تُستبعد إدارات التعلم والتطوير من اجتماعات الاستراتيجية لسبب يجد معظم المتخصصين في هذا المجال صعوبة في الاعتراف به: القيادة لا تعتقد أن إدارة التعلم والتطوير تفهم العمل بما يكفي للمساهمة استراتيجياً.
هذا الاعتقاد ليس غير عقلاني. إنه مبني على سنوات من الأدلة. تقارير تعلم وتطوير تحصي ساعات التدريب بدلاً من تحولات القدرات. مقترحات تعد بالتحول دون تحديد ما يعنيه التحول بمصطلحات قابلة للقياس. استبيانات ما بعد التدريب تقيس الرضا عن الضيافة بشكل أدق من قياسها لانتقال التعلم.
المدير المالي يرى هذا. الرئيس التنفيذي يرى هذا. لكنهم لا يقولون ذلك مباشرة، لأنه لا فائدة من تلك المحادثة. هم ببساطة يتوقفون عن دعوة إدارة التعلم والتطوير إلى الاجتماعات التي تُتخذ فيها القرارات الحقيقية. تصبح الإدارة ذراعاً تنفيذياً: تُخبر بما يجب تقديمه، وتُعطى ميزانية، ويُتوقع منها الإبلاغ عن مقاييس نشاط لا يقرأها أحد فعلياً.
المأساة أن معظم المتخصصين في التعلم والتطوير قادرون على المساهمة الاستراتيجية. هم يفهمون ديناميكيات القوى العاملة، وفجوات المهارات، والاحتكاك المؤسسي بطرق لا تفهمها الإدارات الأخرى. لكنهم تدربوا على التحدث بلغة لا تقدرها القيادة، وقبلوا أطر قياس تجعل المساهمة الاستراتيجية مستحيلة الإثبات.
ما تفعله الإدارات الاستراتيجية بشكل مختلف
فكر كيف تعمل إدارة الشؤون المالية في نفس المؤسسة. المدير المالي لا يبلغ عن عدد الفواتير التي عُولجت أو عدد جداول البيانات التي حُدثت. المالية تتحدث بمصطلحات الوضع النقدي، ومسار الهامش، وقرارات تخصيص رأس المال. المقاييس ترتبط مباشرة بالنتائج التي تهتم بها القيادة.
الآن فكر كيف تبلغ إدارة التعلم والتطوير عادةً. ساعات التدريب المقدمة. الدورات المكتملة. درجات الرضا. عقود الموردين المُدارة. هذه مقاييس نشاط. تصف ما فعلته إدارة التعلم والتطوير، وليس ما تغير نتيجة لذلك.
الفرق ليس في التعقيد. إنه في التوجه. الإدارات الاستراتيجية تقيس مساهمتها في النتائج المؤسسية. الإدارات التشغيلية تقيس نشاطها الخاص. إدارة التعلم والتطوير وضعت نفسها كإدارة تشغيلية، والقيادة استجابت وفقاً لذلك.
هذا الوضع ليس حتمياً. إنه خيار يُتخذ في كل مرة تقبل فيها إدارة التعلم والتطوير موجزاً دون السؤال عن تحول القدرات المطلوب، في كل مرة يُقيّم فيها برنامج على معدلات الإكمال بدلاً من التغيير السلوكي، في كل مرة يُختار فيها مورد بناءً على جودة المحتوى بدلاً من منهجية الانتقال.
مشكلة القياس التي تخلق مشكلة المصداقية
لا تستطيع إدارة التعلم والتطوير اكتساب مصداقية استراتيجية بينما تقيس الأشياء الخاطئة. هذه ليست مشكلة تواصل ستحلها شرائح عرض أفضل. إنها مشكلة توجه جوهرية.
القياس الاستراتيجي يتطلب الإجابة على أسئلة تتجنبها معظم إدارات التعلم والتطوير. ما القدرات المحددة التي تحتاجها المؤسسة لتنفيذ استراتيجيتها؟ كيف سنعرف متى توجد تلك القدرات؟ ما الفجوة بين الوضع الحالي والوضع المطلوب؟ كم من تلك الفجوة يمكن للتدريب سدها، وكم يتطلب تدخلات أخرى؟
هذه الأسئلة غير مريحة لأنها تتطلب من إدارة التعلم والتطوير تقديم ادعاءات يمكن التحقق منها أو دحضها. درجة الرضا لا يمكن أن تكون خاطئة. تقييم القدرات يمكن أن يكون. وتلك المساءلة هي بالضبط ما يكسب المصداقية.
فكر في جهة حكومية في دبي تطبق مبادرة تحول رقمي. النهج التقليدي للتعلم والتطوير سيكون تقديم تدريب على المهارات الرقمية والإبلاغ عن معدلات الإكمال. النهج الاستراتيجي سيكون تحديد ما تعنيه القدرة الرقمية لكل دور، وتقييم مستويات القدرة الحالية، وتصميم تدخلات تستهدف فجوات محددة، وقياس تغير القدرة بمرور الوقت.
النهج الثاني أصعب. يتطلب من إدارة التعلم والتطوير أن تقول كيف يبدو النجاح قبل تشغيل البرنامج، وليس بعده. يتطلب قبول أن بعض البرامج ستفشل في تحريك المؤشر. يتطلب محادثة صادقة حول ما يستطيع التدريب تحقيقه وما لا يستطيع.
لكنه النهج الوحيد الذي يكسب مقعداً على طاولة الاستراتيجية.
ما الذي يتغير عندما تعمل إدارة التعلم والتطوير استراتيجياً
المؤسسات التي اكتسبت فيها إدارة التعلم والتطوير مصداقية استراتيجية تبدو مختلفة بطرق ملحوظة. يُستشار مدير التعلم والتطوير قبل الانتهاء من قرارات القوى العاملة، ولا يُبلغ بعد ذلك. تُدافع عن ميزانيات التدريب بناءً على نتائج القدرات، وليس أحجام النشاط. يُختار الموردون ويُحتفظ بهم بناءً على الأثر القابل للقياس، وليس طول العلاقة.
يتغير التقرير أيضاً. بدلاً من لوحات معلومات إكمال التدريب، ترى القيادة خرائط حرارية للقدرات تظهر أين تكون المؤسسة قوية، وأين تكون ضعيفة، وكيف تتحول تلك المواقف بمرور الوقت. تُربط استثمارات التدريب بفجوات قدرات محددة، مع فرضيات واضحة حول الأثر المتوقع وتقييم صادق للنتائج الفعلية.
هذا لا يعني أن كل برنامج ينجح. يعني أن الإخفاقات مرئية، ومفهومة، وتُستخدم لتحسين الاستثمارات المستقبلية. تثق القيادة بإدارة التعلم والتطوير أكثر عندما تكون مستعدة للاعتراف بما لم ينجح، وليس أقل.
تتحول العلاقة مع الموردين أيضاً. بدلاً من إدارة لوجستيات التدريب، تصبح إدارة التعلم والتطوير شريكاً في القدرات يحاسب الموردين على النتائج. العقود تتضمن مقاييس أداء. التجديدات تعتمد على الأثر المُثبت، وليس فقط التسليم السلس.
الجزء الصعب الذي لا يريد أحد الاعتراف به
اكتساب المصداقية الاستراتيجية يتطلب من إدارة التعلم والتطوير التخلي عن بعض الأشياء التي تقدرها حالياً. راحة مقاييس النشاط التي تبدو جيدة دائماً. أمان البرامج التي لا يمكن أن تفشل لأن النجاح لم يُحدد أبداً. سهولة إلقاء اللوم على قادة الأعمال لعدم تقديرهم للتدريب بما يكفي.
يتطلب أيضاً تغييراً مؤسسياً لا تستطيع إدارة التعلم والتطوير التحكم فيه وحدها. القياس الاستراتيجي يحتاج بيانات غالباً ما تكون في أنظمة أخرى. تقييم القدرات يتطلب تعاون مديري الخطوط الذين قد لا يرون ذلك كجزء من وظيفتهم. تتبع النتائج يتطلب صبراً من القيادة التي تريد نتائج أسرع مما يحدث فيه التغيير السلوكي فعلياً.
معظم إدارات التعلم والتطوير التي تحاول هذا الانتقال تقلل من المقاومة الداخلية. الفريق بنى عمليات حول قياس النشاط. الموردون بنوا علاقات حول درجات الرضا. تغيير إطار القياس يهدد طرق العمل الراسخة.
لهذا السبب يتطلب التحول عادةً رعاية تنفيذية صريحة. ليس مجرد إذن، بل دعم فعّال لانتقال سيكون غير مريح قبل أن يصبح ذا قيمة.
الطريق إلى الأمام
لا تُستبعد إدارة التعلم والتطوير من اجتماعات الاستراتيجية لأن القيادة لا تفهم التدريب. تُستبعد لأن إدارة التعلم والتطوير لم تُثبت أنها تفهم الاستراتيجية.
الطريق للعودة إلى الطاولة ليس المناصرة. إنه الدليل. دليل على أن إدارة التعلم والتطوير تستطيع تحديد متطلبات القدرات قبل تشغيل البرامج. دليل على أنها تستطيع قياس النتائج، وليس فقط الأنشطة. دليل على أنها تستطيع الاعتراف بالإخفاقات والتعلم منها.
هذا ليس عن شرائح عرض أفضل أو أصوات أعلى. إنه عن أن تصبح نوع الإدارة التي سيكون من الحماقة استبعادها. النوع الذي يتحدث بمصطلحات القدرة المؤسسية، وليس ساعات التدريب. النوع الذي يحاسب نفسه على النتائج، وليس فقط التسليم.
المقعد على الطاولة لا يُعطى. يُكتسب. ويُكتسب من إدارات التعلم والتطوير المستعدة لقياس ما يهم، حتى عندما تكون الأرقام غير مريحة.
إذا كنت تستكشف كيفية تحويل إدارة التعلم والتطوير من وظيفة تنفيذية إلى شريك استراتيجي، تعمل أكاديمية صقر مع المؤسسات في الخليج لبناء أطر قياس القدرات. تعرف على المزيد عن التدريب المؤسسي.
الأسئلة الشائعة
ماذا لو قررت القيادة بالفعل أن إدارة التعلم والتطوير ليست استراتيجية؟
الإدراك السابق ليس دائماً. ابدأ بتغيير ما تقيسه وكيف تبلغ. عندما تبدأ إدارة التعلم والتطوير بالتحدث بمصطلحات القدرات وإظهار المساءلة على النتائج، يتبع ذلك اهتمام القيادة. يستغرق هذا عادةً دورتين إلى ثلاث دورات تقارير لتحويل الإدراك بشكل ملموس.
كيف نقيس القدرات عندما لا نتحكم في البيانات؟
تبني شراكات. اعمل مع الموارد البشرية لبيانات الأداء، ومع العمليات لمقاييس الإنتاجية، ومع مديري الخطوط للملاحظة السلوكية. قياس القدرات بطبيعته متعدد الوظائف. إدارة التعلم والتطوير التي تنتظر وصولاً مثالياً للبيانات ستنتظر إلى الأبد.
ماذا لو لم يستطع موردونا دعم قياس النتائج؟
هذه معلومات مفيدة. الموردون الذين يقاومون قياس النتائج غالباً ما يكونون موردين يعرفون أن برامجهم لا تنتقل. استخدم هذا كمرشح لاختيار الموردين ونقطة تفاوض لتجديد العقود.
كم من الوقت قبل أن نرى تغيراً في المصداقية؟
توقع ستة إلى اثني عشر شهراً من التقارير المتسقة المركزة على النتائج قبل أن يتحول إدراك القيادة. قد يتم تجاهل التقارير الأولى. المثابرة أهم من الكمال.
هل يعمل هذا مع فرق التعلم والتطوير الأصغر؟
غالباً ما تجد الفرق الأصغر هذا أسهل لأن هناك عمليات داخلية أقل للتغيير. ابدأ ببرنامج واحد يُقاس استراتيجياً بدلاً من محاولة تحويل كل شيء دفعة واحدة. النجاح في مجال واحد يبني الحجة للتبني الأوسع.
