قدّم فريق التدريب في مؤسستكم 47,000 ساعة تعلّم في الربع الأخير. تجاوزت معدلات الإتمام 85%. وبلغ متوسط درجات الرضا 4.6 من 5. هذه الأرقام موجودة في لوحة معلومات لم يفتحها أي مسؤول تنفيذي منذ ستة أشهر.
في الجهات الحكومية الإماراتية والمؤسسات الكبرى في منطقة الخليج، يواجه قادة التعلم والتطوير مشكلة مصداقية مستمرة. البيانات موجودة. التقارير تُصدَر بانتظام. لكن هذه المعلومات نادراً ما تؤثر في قرارات القيادة التنفيذية بشأن استثمارات القوى العاملة أو أولويات بناء القدرات أو التخطيط الاستراتيجي. الفجوة ليست في الوصول إلى البيانات، بل في ما تنقله هذه البيانات ولمن.
هذه ليست مشكلة تقنية. إنها مشكلة ترجمة وتحويل. وحتى يعالج قادة التعلم والتطوير هذه المشكلة، سيظل التدريب مركز تكلفة يتحمّله التنفيذيون بدلاً من أن يكون وظيفة استراتيجية يتبنّونها.
التوتر القائم: مقاييس النشاط في قاعة اجتماعات تركّز على النتائج
تقيس فرق التعلم والتطوير ما تتحكم فيه: التسجيلات، معدلات الإتمام، الساعات المقدّمة، ودرجات التقييم. هذه المقاييس مفيدة تشغيلياً، فهي تساعد مديري التدريب على تخصيص الموارد وجدولة الدورات وتحديد الفجوات في المحتوى.
لكن القيادة التنفيذية تعمل ضمن إطار مختلف. يهتم المسؤولون التنفيذيون بالنتائج المؤسسية: نمو الإيرادات، الكفاءة التشغيلية، تقليل المخاطر، استبقاء المواهب، والجاهزية الاستراتيجية. عندما يسأل الرئيس التنفيذي عما إذا كانت المؤسسة مستعدة لتغيير تنظيمي أو توسع في السوق، فإن تقريراً يُظهر 12,000 وحدة تعليمية مُكتملة لا يجيب على السؤال.
كشف مسح المؤشرات المرجعية العالمي للتعلم والتطوير لعام 2025 أن 8% فقط من متخصصي التعلم والتطوير يعطون الأولوية للعائد على الاستثمار كمقياس استراتيجي لأثر التدريب. في المقابل، يركز 29% على تقييمات الأداء و26% على سد فجوات المهارات. يكشف هذا التوزيع عن اختلال جوهري في التوجه. تعمل فرق التعلم والتطوير على تحسين الاهتمامات التشغيلية الداخلية بينما تسأل القيادة التنفيذية عن نتائج الأعمال.
النتيجة متوقعة. تدور تقارير التدريب بين فرق الموارد البشرية والتعلم والتطوير لكنها نادراً ما تصل إلى اللجنة التنفيذية. وعندما تصل، يتم تصفحها سريعاً ثم حفظها. الرئيس التنفيذي لا يستخف بالتدريب باعتباره غير مهم. الرئيس التنفيذي ببساطة لا يستطيع ربط المقاييس المُبلَّغ عنها بالقرارات ذات الأهمية.
الرؤية: القيادة التنفيذية لا تريد بيانات تدريب، بل معلومات استخباراتية عن القدرات
الفرق دقيق لكنه جوهري. بيانات التدريب تصف ما حدث في أنظمة التعلم. معلومات القدرات تصف ما تستطيع المؤسسة فعله الآن ولم تكن قادرة عليه من قبل، وما هي المخاطر التي لا تزال دون معالجة.
تأمّل الفرق بين هاتين العبارتين:
- "قدّمنا 8,500 ساعة من التدريب على الأمن السيبراني لـ 2,400 موظف."
- "78% من الموظفين الذين يتعاملون مع بيانات حساسة يُظهرون الآن كفاءة موثّقة في التعرف على التهديدات. الـ 22% المتبقون يتركزون في ثلاث وحدات عمل ذات تعرض مرتفع لهجمات التصيد الاحتيالي."
العبارة الأولى تصف نشاطاً. العبارة الثانية تصف قدرة مؤسسية ومخاطر متبقية. يمكن للمسؤول التنفيذي اتخاذ إجراء بناءً على العبارة الثانية. أما الأولى فلا تستدعي أي استجابة سوى الإقرار.
يتطلب هذا التحول من قادة التعلم والتطوير إعادة صياغة وظيفتهم. تقديم التدريب وسيلة لتحقيق غاية. والغاية هي قدرة قابلة للقياس تقلل المخاطر أو تُمكّن الاستراتيجية أو تحسّن الأداء. يجب أن تعكس التقارير تلك الحالة النهائية، لا آلية التقديم.
في التطبيق: كيف يبدو إعداد التقارير الجاهزة للقيادة التنفيذية
لنفترض أن مؤسسة كبيرة خاضعة للرقابة في قطاع الخدمات المالية تستعد لتغيير تنظيمي جوهري. حدد فريق الامتثال 14 متطلباً جديداً يؤثر على الموظفين الذين يتعاملون مباشرة مع العملاء. صمّم فريق التعلم والتطوير برامج تدريبية ونفّذها لمعالجة هذه المتطلبات.
التقرير التقليدي للتعلم والتطوير سيُظهر معدلات الإتمام ونسب النجاح في التقييمات ومقاييس الوقت المستغرق للإكمال. هذه المعلومات مفيدة لفريق التعلم والتطوير لكنها لا تساعد الرئيس التنفيذي للمخاطر في الإجابة على السؤال: "هل نحن مستعدون للتدقيق التنظيمي؟"
التقرير الجاهز للقيادة التنفيذية سيُظهر بدلاً من ذلك:
- نسبة الموظفين المتأثرين الذين أثبتوا كفاءة موثّقة مقابل كل متطلب من المتطلبات الـ 14.
- وحدات العمل أو الأدوار المحددة التي لا تزال فيها فجوات في الكفاءة.
- الجدول الزمني والخطة لسد تلك الفجوات قبل موعد التدقيق.
- التعرض للمخاطر المرتبط بالفجوة الحالية، مُعبَّراً عنه بمصطلحات يفهمها المسؤول التنفيذي (الغرامات المحتملة، مخاطر السمعة، الاضطراب التشغيلي).
هذا التقرير لا يذكر معدلات الإتمام. لا يشير إلى درجات الرضا. إنه يجيب على السؤال الذي يطرحه المسؤول التنفيذي فعلياً.
في التطبيق: ربط التدريب باستبقاء المواهب
تأمّل سيناريو آخر. تشهد جهة حكومية في الخليج ارتفاعاً في معدل دوران الموظفين من ذوي الخبرة المتوسطة. تشير مقابلات نهاية الخدمة إلى محدودية فرص التطوير كعامل مساهم. استثمر فريق التعلم والتطوير بشكل كبير في برامج تطوير القيادات وتعزيز المهارات التقنية.
التقرير التقليدي سيبرز التسجيلات في البرامج واتجاهات الإتمام وتقييمات المشاركين. التقرير الجاهز للقيادة التنفيذية سيُظهر بدلاً من ذلك:
- معدلات الاستبقاء بين الموظفين الذين أكملوا برامج التطوير مقارنة بمن لم يكملوها.
- معدلات الترقية وأنماط التنقل الداخلي المرتبطة بالمشاركة في التعلم.
- الموضوعات النوعية من مقابلات البقاء التي تشير إلى ما إذا كانت استثمارات التطوير تُعتبر ذات قيمة.
يتطلب هذا النهج من التعلم والتطوير العمل مع فرق تحليلات الموارد البشرية وذكاء الأعمال. البيانات موجودة في أنظمة متعددة. تأتي القيمة من ربطها بطرق تجيب على أسئلة القيادة التنفيذية.
ملامح النجاح
عندما تُسد فجوة التواصل التنفيذي، تحدث عدة تحولات ملحوظة:
أولاً، يُدعى قادة التعلم والتطوير إلى نقاشات التخطيط الاستراتيجي، ليس كفكرة لاحقة، بل كمساهمين في تقييمات جاهزية القوى العاملة. يسأل الرئيس التنفيذي الرئيس التنفيذي للتعلم عن فجوات القدرات التي قد تُقيّد توسعاً أو استحواذاً مقترحاً.
ثانياً، تتغير محادثات الميزانية. بدلاً من الدفاع عن إنفاق التدريب كتكلفة ضرورية، يقدم قادة التعلم والتطوير حالات استثمارية مرتبطة بنتائج قدرات محددة وتخفيضات في المخاطر. ينتقل النقاش من "كم أنفقنا على التدريب؟" إلى "ما القدرة التي بنيناها وما قيمتها؟"
ثالثاً، تصبح تقارير التدريب وثائق لصنع القرار. يستشهد بها التنفيذيون في عروض مجلس الإدارة واجتماعات لجان المخاطر والمراجعات الاستراتيجية. التقارير لا تُحفظ. بل تُستخدم.
التحدي الحقيقي
هذا التحول أصعب مما يبدو. ثلاث عقبات تُبطئ التقدم باستمرار.
أولاً، أنظمة التعلم والتطوير غير مصممة لقياس القدرات. معظم أنظمة إدارة التعلم تتتبع الإتمام والدرجات، لا الكفاءة الموثّقة أو التغيير السلوكي. بناء معلومات استخباراتية عن القدرات يتطلب مصادر بيانات إضافية وأساليب تقييم وجهداً تحليلياً.
ثانياً، غالباً ما تفتقر فرق التعلم والتطوير إلى المهارات التحليلية لربط بيانات التدريب بنتائج الأعمال. يُبرز تقرير غالوب لتحديات بيئة العمل لعام 2025 فجوة بنسبة 30 نقطة مئوية بين المديرين الذين يعتقدون أنهم يقدمون تغذية راجعة منتظمة والموظفين الذين يُبلّغون عن تلقيها. توجد فجوات إدراكية مماثلة بين فرق التعلم والتطوير التي تعتقد أن تقاريرها قيّمة والتنفيذيين الذين يجدونها قابلة للتنفيذ.
ثالثاً، العزل التنظيمي يمنع تكامل البيانات. بيانات التدريب موجودة في نظام إدارة التعلم. بيانات الأداء موجودة في نظام معلومات الموارد البشرية. نتائج الأعمال موجودة في الأنظمة التشغيلية. ربط هذه الأنظمة يتطلب تعاوناً عابراً للوظائف تكافح العديد من المؤسسات لتحقيقه.
هذه العقبات حقيقية لكنها ليست مستعصية. المؤسسات التي تتغلب عليها تكتسب ميزة كبيرة: يصبح التعلم والتطوير وظيفة استراتيجية بدلاً من وظيفة إدارية.
خلاصة
الرئيس التنفيذي لا يتجاهل تقارير التدريب لأن التدريب غير مهم. الرئيس التنفيذي يتجاهلها لأن التقارير لا تجيب على الأسئلة التي تهمه. الحل ليس لوحات معلومات أفضل أو تحديثات أكثر تواتراً. الحل هو تحول جوهري فيما يقيسه التعلم والتطوير وكيف يتواصل. عندما تصف تقارير التدريب القدرات والمخاطر بدلاً من النشاط والرضا، ستصل إلى الجناح التنفيذي. وستُقرأ.
الأسئلة الشائعة
لماذا يتجاهل التنفيذيون مقاييس إتمام التدريب؟
مقاييس الإتمام تصف النشاط، لا النتائج. يحتاج التنفيذيون إلى معرفة ما تستطيع المؤسسة فعله الآن، لا عدد الساعات التي قضاها الموظفون في أنظمة التعلم. الإتمام مُدخَل ضروري، لا نتيجة ذات معنى.
كيف يمكن لفرق التعلم والتطوير قياس القدرات بدلاً من نشاط التدريب؟
يتطلب قياس القدرات تقييمات تتحقق من الكفاءة، لا مجرد المشاركة. قد يشمل ذلك تقييمات قائمة على السيناريوهات، أو ملاحظات المديرين، أو ربط بيانات الأداء. الهدف هو وجود دليل على أن الموظفين يستطيعون الأداء، لا مجرد أنهم حضروا.
ما مصادر البيانات اللازمة لتقارير التدريب الجاهزة للقيادة التنفيذية؟
عادةً ما تدمج التقارير الفعالة بيانات نظام التعلم مع بيانات نظام معلومات الموارد البشرية (الاستبقاء، الترقيات، تقييمات الأداء) وبيانات نتائج الأعمال (الإنتاجية، الجودة، حوادث الامتثال). التعاون العابر للوظائف ضروري.
كيف أبدأ إذا كانت مؤسستي تفتقر إلى أنظمة بيانات متكاملة؟
ابدأ بمجال قدرات واحد ذي أولوية عالية حيث يمكنك ربط المشاركة في التدريب بنتائج الأعمال يدوياً. أثبت القيمة من خلال مشروع تجريبي مركّز قبل السعي إلى تكامل أوسع للأنظمة.
ما الذي يجب أن أتوقف عن تضمينه في تقارير التدريب التنفيذية؟
احذف درجات الرضا ونسب الإتمام والساعات المقدّمة ما لم تدعم مباشرة بياناً عن القدرات أو المخاطر. ابدأ بالنتائج وأدرج مقاييس النشاط فقط كسياق داعم.
ما الخطوة التالية؟
مراجعة مثال على لوحة تقارير تنفيذية
