تُبنى معظم برامج التنقل الوظيفي الداخلي في دولة الإمارات العربية المتحدة ومنطقة الخليج العربي على افتراض خاطئ: وهو أن المؤسسة تعرف ما يستطيع موظفوها فعله فعلياً. والواقع أنها لا تعرف. ما يوجد بدلاً من ذلك هو خليط من المسميات الوظيفية وتقييمات الأداء والمهارات المُبلّغ عنها ذاتياً، وهي لا تُخبر القيادة بأي شيء ذي قيمة حول من يكون جاهزاً لأي منصب.
هذا الأمر يكتسب أهمية قصوى في الوقت الراهن. فمع توجّه أصحاب العمل في الإمارات نحو المناهج القائمة على المهارات، حيث يُولي 73% منهم الأولوية للتقييمات العملية على حساب الشهادات وفقاً لدليل رواتب هايز 2025 للإمارات، تتحول الفجوة بين القدرات المُعلنة والقدرات الموثّقة إلى مسؤولية استراتيجية. تَعِد برامج التنقل الداخلي بتقليل تكاليف التوظيف الخارجي، وتسريع التعاقب الوظيفي، والاحتفاظ بالموظفين ذوي الأداء العالي. لكن دون رؤية واضحة لما يستطيع الأفراد إثباته من قدرات، تتحول هذه البرامج إلى ممارسات تحكمها السياسات الداخلية والتقدير الشخصي للمديرين.
النتيجة متوقعة: يغادر الموظفون ذوو الإمكانات العالية لأنهم لا يرون مساراً واضحاً للتقدم، بينما ينتقل مرشحون غير مؤهلين إلى مناصب حرجة بناءً على العلاقات لا على الجاهزية. كلا النتيجتين تُلحقان الضرر بأداء المؤسسة وتُقوّضان الثقة في وظيفة إدارة المواهب.
التناقض: بنية تحتية للتنقل دون ذكاء تنقل وظيفي
تستثمر المؤسسات بشكل كبير في منصات التنقل الوظيفي وبوابات المسار المهني ولوحات الوظائف الداخلية. وتضع سياسات تشجع على التنقل الأفقي واكتساب الخبرة متعددة الوظائف. ومع ذلك، وفقاً لمسح EY العالمي للتنقل الوظيفي 2024، فإن 25% فقط من الشركات العالمية لديها وظائف تنقل مواهب متطورة بالكامل. أما النسبة المتبقية البالغة 75% فتفشل في إدارة التنقل الوظيفي بفعالية رغم امتلاكها للبنية التحتية اللازمة.
هذا التناقض هيكلي بطبيعته. تفترض برامج التنقل مستوى من الشفافية في القدرات غير موجود أصلاً. عندما يُعلن قائد وحدة أعمال عن وظيفة داخلية، يتلقى طلبات من موظفين قدراتهم الفعلية مجهولة. يلجأ مدير التوظيف إلى الأسماء المألوفة أو تقييمات الأداء الأخيرة أو السمعة غير الرسمية. أما الموظف الذي يكون جاهزاً فعلاً للمنصب لكنه يعمل في قسم مختلف، فيبقى غير مرئي.
هذه ليست مشكلة تقنية. إنها مشكلة في هندسة المعلومات. استثمرت المؤسسات في أنظمة تتتبع الشهادات والإنجازات التدريبية، لكنها لم تستثمر في أنظمة تتحقق من القدرات المُثبتة وتُبرزها. والحل البديهي، وهو مطالبة الموظفين بالإبلاغ الذاتي عن مهاراتهم، يُفاقم المشكلة. فالتقييم الذاتي غير موثوق وغير متسق وغالباً ما يكون مُبالغاً فيه. إنه يخلق وهم بيانات القدرات دون الجوهر.
الرؤية المحورية: رؤية القدرات تتطلب قياساً لا إعلاناً
الأطروحة الجوهرية غير مريحة لكنها ضرورية: لا يمكن للتنقل الداخلي أن يعمل كرافعة استراتيجية حتى تصبح القدرة أصلاً مؤسسياً يُقاس ويُوثّق ويُحدّث باستمرار. هذا يتحدى الافتراض القائل بأن إتمام التدريب يساوي اكتساب القدرة. ويتحدى الافتراض بأن تقييم المدير يوفر إشارة كافية. ويتحدى الافتراض بأن الموظفين يعرفون مستويات مهاراتهم ويُبلّغون عنها بدقة.
ما يُميّز المؤسسات ذات برامج التنقل الفعّالة ليس المنصات الأفضل أو السياسات الأكثر سخاءً. إنه وجود بنية تحتية لقياس القدرات تعمل باستقلالية عن تقديم التدريب. هذه البنية تُجيب على أسئلة محددة: ما الذي يستطيع هذا الشخص إثباته من قدرات؟ وبأي مستوى من الإتقان؟ ومتى تم التحقق من ذلك آخر مرة؟ وما القدرات المجاورة التي يمتلكها والتي قد لا تظهر في دوره الحالي؟
دون إجابات على هذه الأسئلة، تعود قرارات التنقل إلى المؤشرات البديلة: الأقدمية، الشهادات، دعم المدير، أو أداء المقابلة. هذه المؤشرات تُلحق ضرراً منهجياً بالموظفين الذين يفتقرون للظهور أمام صانعي القرار، بينما تُفضّل من يملكون رأس مال سياسي بغض النظر عن الجاهزية الفعلية.
على أرض الواقع: مشكلة المواهب غير المرئية
لنفترض وجود مؤسسة خدمات مالية كبيرة في دبي تضم 3,000 موظف موزعين على عدة وحدات أعمال. استثمرت المؤسسة في منصة تنقل داخلي، ووضعت سياسة تشترط الإعلان عن جميع الوظائف داخلياً لمدة سبعة أيام، ودرّبت المديرين على ممارسات التوظيف الشاملة. ومع ذلك، تبقى معدلات الشغل الداخلي أقل من 20%، وتُشير مقابلات نهاية الخدمة باستمرار إلى غياب فرص التقدم الوظيفي كسبب رئيسي للمغادرة.
تتضح المشكلة الجوهرية عند فحص كيفية اتخاذ قرارات التنقل فعلياً. عندما تُفتح وظيفة محلل أول في قسم المخاطر، يتلقى مدير التوظيف 40 طلباً داخلياً. لدى المدير معرفة مباشرة بخمسة مرشحين ربما. أما المرشحون الـ 35 المتبقون، فلا يملك عنهم سوى المسميات الوظيفية وسنوات الخبرة وقائمة بالبرامج التدريبية المُكتملة. لا شيء من هذه المعلومات يُجيب على السؤال الجوهري: هل يستطيع هذا الشخص أداء تحليل المخاطر بالمستوى المطلوب؟
يُجري المدير مقابلات مع ثمانية مرشحين بناءً على فرز السير الذاتية، ويختار شخصاً من شبكته الحالية، ويتلقى المتقدمون الـ 39 الآخرون رسالة رفض عامة. سبعة من هؤلاء المرفوضين كانوا يملكون القدرة المُثبتة لأداء الدور. وثلاثة منهم كانوا مرشحين أقوى من الشخص المُختار. لكن قدراتهم كانت غير مرئية لصانع القرار.
على أرض الواقع: وهم تخطيط التعاقب
تُدير جهة حكومية في منطقة الخليج عملية تخطيط تعاقب تُحدد من اثنين إلى ثلاثة خلفاء محتملين لكل منصب قيادي رفيع. يُختار هؤلاء الخلفاء بناءً على تقييمات الأداء وتقييمات الإمكانات القيادية والحكم التنفيذي. تبدو العملية صارمة. لكنها في الواقع منفصلة إلى حد كبير عن القدرات الموثّقة.
عندما يحدث انتقال قيادي حرج، غالباً ما يتبيّن أن الخلف المُعيّن غير جاهز. القدرات التي افتُرض وجودها بناءً على أدائه في دوره الحالي لا تنتقل إلى السياق الجديد. تكتشف المؤسسة متأخرة أن الأداء القوي في مجال ما لا يُشير إلى الجاهزية للمجالات المجاورة. خطة التعاقب، المبنية على افتراضات لا على قياس، تفشل في اللحظة الأكثر أهمية.
يتكرر هذا النمط عبر القطاعات. تُحافظ المؤسسات على أُطر تعاقب مُتقنة توفر غطاءً حوكمياً دون توفير ذكاء القدرات. يُرضي الإطار متطلبات مجلس الإدارة لتخطيط التعاقب بينما يفشل في تحقيق الجاهزية الفعلية للتعاقب.
ملامح النجاح
تتميز المؤسسات التي تحل مشكلة رؤية القدرات بخصائص واضحة. ترتفع معدلات الشغل الداخلي ليس بسبب التفويضات السياسية، بل لأن مديري التوظيف يستطيعون تحديد مرشحين داخليين مؤهلين لم يكونوا ليعرفوا بوجودهم لولا ذلك. وينخفض وقت الوصول للإنتاجية في التنقلات الداخلية لأن فجوات القدرات تُحدد وتُعالج قبل الانتقال لا بعده.
تتحول محادثات القيادة حول المواهب من تقييمات شخصية إلى نقاشات قائمة على الأدلة. عندما يناقش التنفيذيون مرشحي التعاقب، يستندون إلى بيانات قدرات موثّقة بدلاً من السمعة والعلاقات. هذا لا يُلغي الحكم الشخصي من قرارات المواهب، لكنه يُرسّخ هذا الحكم على أدلة قابلة للملاحظة.
تزداد مصداقية وظيفة المواهب لدى قطاع الأعمال لأنها تستطيع الإجابة على أسئلة كانت سابقاً بلا إجابة: كم عدد الموظفين الجاهزين للترقية إلى المستوى التالي؟ أين توجد فجوات القدرات الحرجة لدينا؟ أي استثمارات التطوير تُنتج فعلياً مكاسب في القدرات؟ هذه الأسئلة، التي لا تستطيع معظم المؤسسات الإجابة عنها بثقة، تصبح روتينية.
الصعوبة الحقيقية
بناء رؤية القدرات صعب حقاً. يتطلب استثماراً مستداماً في بنية تحتية للتقييم تعمل باستقلالية عن تقديم التدريب. ويتطلب خبراء موضوعيين يستطيعون تقييم القدرات بصرامة واتساق. ويتطلب التزاماً مؤسسياً بقياس القدرات حتى عندما تكون النتائج غير مريحة.
تتعثر معظم المؤسسات عند العقبة الأولى: تحاول بناء رؤية القدرات من خلال مطالبة الموظفين بالإبلاغ الذاتي عن المهارات أو استنتاج القدرات من إتمام التدريب. كلا النهجين يُنتج بيانات تبدو مفيدة لكنها ليست كذلك. المهارات المُبلّغ عنها ذاتياً غير موثوقة. وإتمام التدريب يُشير إلى التعرّض لا إلى الكفاءة.
العقبة الثانية تنظيمية. رؤية القدرات تكشف حقائق غير مريحة حول من يكون جاهزاً فعلاً للتقدم ومن لا يكون. إنها تُزيل الغموض الذي يسمح باتخاذ قرارات التنقل بناءً على العلاقات والسياسات. بعض أصحاب المصلحة يُفضّلون النظام الحالي تحديداً لأنه غامض.
العقبة الثالثة تقنية. قياس القدرات على نطاق واسع يتطلب أساليب تقييم صارمة بما يكفي لتكون ذات معنى، وفعّالة بما يكفي لتكون عملية. هذا تحدٍّ تصميمي لم تحاول معظم المؤسسات حله بجدية.
خلاصة
تفشل برامج التنقل الداخلي دون رؤية القدرات لأنها تطرح السؤال الخاطئ. السؤال ليس ما إذا كان الموظفون يرغبون في التنقل أو ما إذا كان المديرون مستعدين للنظر في المرشحين الداخليين. السؤال هو ما إذا كانت المؤسسة تعرف ما يستطيع موظفوها فعله فعلاً. حتى يكون لهذا السؤال إجابة صارمة، ستستمر برامج التنقل في الأداء دون إمكاناتها، وستستمر المؤسسات في خسارة مواهب كان بإمكانها الاحتفاظ بها.
الأسئلة الشائعة
كيف تختلف رؤية القدرات عن قوائم جرد المهارات؟
تعتمد قوائم جرد المهارات عادةً على البيانات المُبلّغ عنها ذاتياً أو الاستنتاجات من التاريخ الوظيفي. تتطلب رؤية القدرات أدلة موثّقة ومُقاسة لما يستطيع الشخص إثباته من قدرات، مُقيّمة وفق معايير محددة من قِبل مُقيّمين مؤهلين.
ما دور المديرين في رؤية القدرات؟
يُقدم المديرون مدخلاً واحداً لكن لا ينبغي أن يكونوا المصدر الوحيد لتقييم القدرات. تقييمات المديرين قيّمة للسياق لكنها تخضع للملاحظة المحدودة وتحيّز العلاقات ومعايير غير متسقة عبر المؤسسة.
كم مرة يجب إعادة تقييم القدرات؟
يجب إعادة تقييم القدرات عندما يُكمل الموظفون تجارب تطوير مهمة، وعندما يُعبّرون عن اهتمامهم بالتنقل، وبشكل دوري للأدوار المُحددة كحرجة للتعاقب. إعادة التقييم السنوية هي خط أساس معقول لمعظم الأدوار المهنية.
هل تحل رؤية القدرات محل إدارة الأداء؟
لا. إدارة الأداء تُقيّم النتائج في الدور الحالي. رؤية القدرات تُقيّم الجاهزية لأدوار مختلفة أو موسّعة. كلاهما ضروري. ولا يُغني أحدهما عن الآخر.
ما الحد الأدنى من الاستثمار المطلوب لبناء رؤية القدرات؟
يتطلب النهج الأدنى القابل للتطبيق معايير قدرات محددة لعائلات الأدوار الحرجة، وأساليب تقييم تُنتج أدلة موثّقة، ومُقيّمين مؤهلين يستطيعون التقييم باتساق. هذا ليس استثماراً تقنياً في المقام الأول، بل استثمار في التصميم والخبرة.
الخطوة التالية: طلب جلسة استعراض خط الأساس للقدرات
