في كل دورة موازنة، يتكرر الحوار ذاته. يسأل قسم المالية عن العائد الذي حققته المؤسسة من إنفاق العام الماضي على التدريب. يُقدّم قسم التعلم والتطوير معدلات الإنجاز، ودرجات رضا المتدربين، وأعداد المشاركين. يُومئ المدير المالي بالموافقة بأدب، ثم يتعامل مع الوظيفة بأكملها باعتبارها تكلفة تجب إدارتها لا استثماراً ينبغي تعظيم عائده.
يتكرر هذا النمط عبر المؤسسات في الإمارات العربية المتحدة ودول مجلس التعاون الخليجي، حيث تصطدم الأجندات الوطنية الطموحة لبناء القدرات بواقع كيفية إيصال قيمة التدريب. تجد المؤسسات التي تستثمر بكثافة في تطوير قواها العاملة نفسها عاجزة عن التعبير عن العوائد بمصطلحات ذات معنى لمجلس الإدارة. المشكلة ليست في الاستثمار ذاته، بل في السردية المحيطة به.
حين تُقدّم وظائف التدريب تقاريرها عن النشاط بدلاً من القدرات، فإنها تُموضع نفسها كوحدات تقديم خدمات. وحدات تقديم الخدمات تخضع للتدقيق من حيث الكفاءة، بينما المحافظ الاستثمارية تخضع للتدقيق من حيث العوائد. هذا الفارق يُحدد ما إذا كان طلب موازنتك القادم سيُقابَل بالتشكيك أم بالدعم.
التوتر بين التقارير النشاطية وإيصال القيمة
يواجه قادة التعلم والتطوير معضلة هيكلية. المقاييس التي يمكنهم التقاطها بسهولة - مثل إتمام الدورات، وساعات التدريب، ورضا المتعلمين - هي ذاتها المقاييس التي تفشل في إثبات القيمة المؤسسية. أما المقاييس التي من شأنها إثبات القيمة - مثل تحسينات القدرات، والتحولات في الأداء، والجاهزية الاستراتيجية - فتتطلب منهجيات قياس لا تمتلكها معظم وظائف التدريب.
يُنشئ هذا فجوة مصداقية. يرى التنفيذيون التدريب ضرورياً لكنه غير قابل للقياس الكمي. تشعر فرق التعلم والتطوير بالتقليل من قيمتها رغم الجهد الحقيقي المبذول. الحل البديهي - مقاييس أفضل - لا يُجدي لأن المشكلة ليست في القياس وحده. المشكلة أن التدريب قد صيغ كحدث بدلاً من منظومة لبناء القدرات.
حين تُقدّم تقاريرك عن الأحداث، فأنت تُبلّغ عمّا حدث. وحين تُقدّم تقاريرك عن المنظومات، فأنت تُبلّغ عمّا تغيّر. هذا الفارق يُشكّل كيفية إدراك القيادة للوظيفة بالكامل.
إعادة صياغة التدريب كتطوير قدرات قابل للقياس
يبدأ التحول باللغة. مراكز التكلفة تستهلك الموارد. وظائف بناء القدرات تُنشئ أصولاً مؤسسية. الفارق ليس لفظياً، بل يعكس علاقة مختلفة جوهرياً بين استثمار التدريب ومخرجات الأعمال.
التقارير المبنية على القدرات تُجيب عن أسئلة مختلفة. بدلاً من السؤال عن عدد من أتموا البرنامج، تسأل: ما نسبة الفئة المستهدفة القادرة الآن على أداء الوظيفة المطلوبة وفق المعيار المحدد؟ بدلاً من السؤال عن رضا المشاركين، تسأل: هل تقلصت فجوة القدرات التي بُرر بها الاستثمار؟
تتطلب هذه إعادة الصياغة تغييرين أساسيين. أولاً، يجب ربط استثمارات التدريب بمخرجات قدرات محددة وقابلة للملاحظة قبل اعتمادها. ثانياً، يجب تصميم القياس ضمن المبادرة منذ البداية، لا إضافته لاحقاً بعد التنفيذ.
المؤسسات التي تُجري هذا التحول تتوقف عن الدفاع عن موازنات التدريب وتبدأ بتقديم محافظ القدرات. يتغير الحوار من تبرير المصروف إلى إثبات التقدم الاستراتيجي.
كيف تُغيّر خطوط الأساس للقدرات حوار الموازنة
لنتأمل سيناريو افتراضياً. تُحدد مؤسسة كبيرة خاضعة للرقابة التنظيمية أن إدارتها الوسطى تفتقر إلى المهارات اللازمة لقيادة المبادرات متعددة الوظائف - وهي قدرة حيوية لتحول مؤسسي قادم. وفق المنهجيات التقليدية، ستشتري المؤسسة برنامجاً قيادياً، وتقيس الإتمام، وتُقدم درجات الرضا.
وفق المنهج المبني على القدرات، تُؤسس المؤسسة أولاً خط أساس. ما نسبة الفئة المستهدفة التي تُظهر حالياً السلوكيات المطلوبة؟ ما الفجوات القابلة للملاحظة؟ ثم يُصاغ استثمار التدريب كتدخل مُصمم لتحريك خط الأساس هذا بمقدار محدد خلال فترة معينة.
حين يسأل المدير المالي عن العوائد، لا يُقدم قائد التعلم والتطوير شهادات إتمام، بل بيانات حركة القدرات. كان خط الأساس 34 بالمئة يُظهرون السلوكيات المستهدفة. بعد التدخل، أصبحت النسبة 61 بالمئة. الفجوة المتبقية تُرشد دورة الاستثمار التالية.
هذا ليس نظرياً، بل هو أسلوب عمل وظائف القدرات الناضجة. الفارق أن معظم المؤسسات لا تُؤسس خط الأساس أبداً، فلا تستطيع إثبات الحركة قط.
دور شبكات الخبراء في بناء المصداقية
ثمة عامل ثانٍ يُقوّض مصداقية التدريب: الجودة المُدركة للتنفيذ. حين يُقدَّم التدريب من قبل ميسرين داخليين محدودي العمق في مجال التخصص، أو من قبل مورّدين بمحتوى عام، يخصم التنفيذيون من الأثر المحتمل قبل حتى بدء القياس.
المؤسسات التي تبني مصداقية لاستثماراتها التدريبية تفعل ذلك غالباً بإنشاء شبكات خبراء - مجموعات منتقاة من الممارسين والأكاديميين والمتخصصين الذين يجلبون خبرة حقيقية لتطوير القدرات. تؤدي هذه الشبكات وظائف متعددة: تضمن ملاءمة المحتوى، وتوفر مصادقة خارجية، وتُنشئ مساءلة عن النتائج لا تستطيع الفرق الداخلية وحدها تقديمها.
عملياً، يعني هذا الانتقال من علاقات المورّدين التعاملية نحو شراكات منظمة يكون فيها أعضاء شبكة الخبراء مساءلين عن مخرجات القدرات، لا مجرد رضا التنفيذ. تصبح شبكة الخبراء أصلاً يزداد قيمة مع الوقت مع تعمق العلاقات وتراكم المعرفة المؤسسية.
حين يرى التنفيذيون أن التدريب يُقدَّم من خبراء معترف بهم مساءلين عن النتائج، يبدأ تصور مركز التكلفة في التآكل.
ملامح النجاح في المؤسسات الناضجة
تُظهر المؤسسات التي تُغيّر السردية بنجاح عدة سمات قابلة للملاحظة. تركز حوارات الموازنة على فجوات القدرات والأولويات الاستراتيجية بدلاً من كتالوجات التدريب وأعداد المشاركين. يُقدم قادة التعلم والتطوير عروضاً لمجلس الإدارة بالصرامة ذاتها التي يُقدمها مديرو المحافظ الاستثمارية الأخرى. تُقيَّم مبادرات التدريب على حركة القدرات، لا إتمام النشاط.
تتغير هياكل الحوكمة أيضاً. تتطلب استثمارات التدريب تعريفات مخرجات القدرات قبل الاعتماد. تُقيّم المراجعات اللاحقة للاستثمار ما إذا كانت فجوة القدرات قد تقلصت كما كان متوقعاً. الاستثمارات ذات الأداء الضعيف تُرشد قرارات التخصيص المستقبلية بدلاً من الاختفاء في التقارير التاريخية.
ربما الأهم، أن العلاقة بين التعلم والتطوير وقيادة الأعمال تتحول من مقدم خدمة وعميل إلى شركاء في تطوير القدرات. تكسب الوظيفة مقعداً في نقاشات التخطيط الاستراتيجي لأنها أثبتت قدرتها على تحقيق تحسين مؤسسي قابل للقياس.
الصعوبة الحقيقية في إجراء هذا التحول
بالاعتراف بالجزء الصعب بصدق: هذا التحول ليس سهلاً، ومعظم المؤسسات تتعثر في نقاط متوقعة.
العائق الأول هو مقاومة خط الأساس. إنشاء خطوط أساس للقدرات يتطلب تقييماً، والتقييم يُنشئ نقاط ضعف. قد يقاوم المديرون تقييم فرقهم. قد يشعر التنفيذيون بعدم الارتياح تجاه بيانات تكشف فجوات قدرات كانوا يُفضلون تجاهلها. التكلفة السياسية للشفافية قد تبدو أعلى من تكلفة المصداقية للتقارير الغامضة.
العائق الثاني هو تصميم القياس. معظم فرق التعلم والتطوير تفتقر إلى الخبرة لتصميم تقييمات قدرات صارمة بما يكفي لإرضاء المشككين وعملية بما يكفي للتطبيق على نطاق واسع. هذه فجوة مهارات حقيقية لا يمكن حلها بالحماس وحده.
العائق الثالث هو الصبر. تطوير القدرات يستغرق وقتاً. المؤسسات المعتادة على دورات تقارير ربع سنوية قد تواجه صعوبة مع استثمارات تتطلب 12 إلى 18 شهراً لإظهار حركة ذات معنى. الضغط لإظهار نجاحات سريعة قد يُقوّض الانضباط المطلوب لقياس القدرات الحقيقي.
لا شيء من هذه العوائق غير قابل للتجاوز. لكنها تُفسر لماذا تعرف مؤسسات كثيرة أن سردية مركز التكلفة مشكلة ومع ذلك تفشل في إصلاحها.
خاتمة
لا تُصلَح سردية استثمار التدريب بتسويق أفضل أو عروض أكثر إقناعاً. تُصلَح بتغيير ما تقيسه وكيف تُقدم تقاريرك. حين تستطيع وظائف التعلم والتطوير إثبات حركة القدرات بالصرامة ذاتها التي يُثبت بها قسم المالية العوائد، يتلاشى تصور مركز التكلفة. السؤال هو ما إذا كانت مؤسستك مستعدة للقيام بالعمل التأسيسي الذي يجعل مثل هذه التقارير ممكنة.
أسئلة متكررة
كيف نُؤسس خطوط أساس للقدرات دون إثارة مقاومة مؤسسية؟
صِغ خطوط الأساس كأدوات تخطيط استراتيجي لا أحكام أداء. أكّد أن الهدف هو إرشاد قرارات الاستثمار، لا تقييم الأفراد. ابدأ بفئة تجريبية حيث القيادة داعمة، ثم توسّع مع إثبات المنهج لقيمته.
ماذا لو لم يكن تنفيذيونا مهتمين بمقاييس القدرات؟
التنفيذيون مهتمون بمخرجات الأعمال. اربط مقاييس القدرات بالأولويات الاستراتيجية التي يهتمون بها أصلاً. إن كانت الجاهزية للتحول مهمة، أظهر كيف تتنبأ خطوط أساس القدرات بنجاح التحول. تحدث بلغتهم بدلاً من توقع أن يتعلموا لغتك.
كم يستغرق التحول من تقارير النشاط إلى تقارير القدرات؟
تتطلب معظم المؤسسات 12 إلى 18 شهراً لإنشاء البنية التحتية التأسيسية: منهجيات خط الأساس، وبروتوكولات القياس، وأُطر التقارير. يمكن غالباً إنتاج تقارير القدرات الأولية خلال ستة أشهر للمبادرات المستهدفة.
هل نحتاج خبراء خارجيين لبناء المصداقية؟
الخبراء الخارجيون يمكنهم تسريع المصداقية، لكن العامل الأساسي هو الخبرة المُثبتة والمساءلة عن النتائج. يمكن لخبراء الموضوع الداخليين أداء هذا الدور إن كان لديهم عمق حقيقي وخضعوا لمعايير النتائج ذاتها المطبقة على الشركاء الخارجيين.
ما الخطوة الأولى لبدء هذا التحول؟
اختر استثماراً تدريبياً قادماً واشترط تعريف مخرج القدرات قبل الاعتماد. أسس خط أساس لتلك القدرة المحددة. قِس الحركة بعد التدخل. استخدم هذا المثال الوحيد لإثبات المنهج قبل التوسع.
مناقشة منهجية القياس والحوكمة
