تتوقف معظم تقارير التدريب عند مستوى الإدارة الوسطى. تتداولها فرق الموارد البشرية، وتُحفظ في الملفات المشتركة، وقد تظهر أحياناً في المراجعات الربعية التي لا يقرأها أحد بعناية. البيانات موجودة، ولوحات المعلومات مُعبأة، إلا أن المدير التنفيذي لا يطّلع عليها، ولو اطّلع لما وجدها مفيدة.
هذه ليست مشكلة تقنية أو مشكلة في تكرار التقارير، بل هي مشكلة ترجمة. تُنتج فرق التعلم والتطوير في الإمارات ودول الخليج مقاييس تُجيب على أسئلة لا يطرحها القادة التنفيذيون، بينما تترك الأسئلة التي يطرحونها فعلياً دون إجابة.
وفقاً لاستطلاع آرثر دي ليتل لرؤى المديرين التنفيذيين لعام 2025، أفاد 60% من المديرين التنفيذيين في الإمارات بحاجة ماسة إلى إعادة تأهيل القوى العاملة لديهم، مما يعني أن الأهمية الاستراتيجية للتعلم لم تكن أعلى من أي وقت مضى. ومع ذلك، تستمر الفجوة في الاتساع بين اهتمام القيادة التنفيذية بالقدرات وتفاعلها مع تقارير التعلم والتطوير.
التناقض القائم: مقاييس النشاط في مجالس إدارة تُركّز على النتائج
تقيس فرق التعلم والتطوير ما يمكنها التحكم فيه: معدلات إتمام الدورات، ودرجات الرضا، وساعات التدريب المُقدَّمة، والشهادات المكتسبة. هذه المقاييس صحيحة من الناحية التشغيلية، فهي تُثبت أن البرامج نُفِّذت، وأن الموظفين شاركوا، وأن الميزانيات صُرفت وفق الخطة.
أما القادة التنفيذيون فيقيسون شيئاً مختلفاً تماماً. يتابعون نمو الإيرادات، والكفاءة التشغيلية، والتعرض للمخاطر، والموقع التنافسي. وعندما يسألون عن قدرات القوى العاملة، يريدون معرفة ما إذا كانت المؤسسة قادرة على تنفيذ استراتيجيتها، وليس ما إذا كان الموظفون قد حضروا التدريب.
التناقض هنا واضح: تُقدّم فرق التعلم والتطوير أدلة على الجهد المبذول، بينما يحتاج القادة التنفيذيون إلى أدلة على الأثر المُحقَّق. كلا الطرفين يعتقد أنه يتبع منهجية صارمة، وكلاهما مُحبَط من عدم اهتمام الطرف الآخر.
الحل البديهي بإضافة المزيد من المقاييس يُفاقم المشكلة. تصبح لوحات المعلومات أكثر تعقيداً، وتطول التقارير، وتتدهور نسبة الإشارة إلى الضوضاء. ينسحب القادة التنفيذيون أكثر، مما يُعزز شكوك فرق التعلم والتطوير بأن القيادة لا تُقدّر التعلم، وهو افتراض نادراً ما يكون صحيحاً.
الرؤية الجوهرية: القادة التنفيذيون لا يريدون مقاييس التعلم والتطوير، بل يريدون استخبارات القدرات
الافتراض الأساسي الذي يحتاج إلى إعادة نظر هو أن تقارير التعلم والتطوير يجب أن تبدو كتقارير تعلم وتطوير. هذا غير صحيح. يجب أن تبدو التقارير التنفيذية حول قدرات القوى العاملة كأي شكل آخر من أشكال الاستخبارات الاستراتيجية التي تصل إلى القيادة العليا: موجزة، ومرتبطة بالقرارات، ومتصلة بالنتائج المؤسسية.
هذا يعني التخلي عن الدافع لإثبات قيمة التعلم والتطوير من خلال حجم النشاط. بدلاً من ذلك، يتطلب الإجابة على مجموعة مختلفة من الأسئلة:
- أين تقع فجوات القدرات الحرجة لدينا مقارنةً بالأولويات الاستراتيجية؟
- ما مستوى التعرض للمخاطر الناجم عن تلك الفجوات؟
- هل نسد الفجوات بمعدل يتوافق مع الجدول الزمني للتنفيذ؟
- كيف يُقارَن وضع قدراتنا بما تتطلبه الاستراتيجية؟
لا يمكن الإجابة على هذه الأسئلة بمعدلات الإتمام. تتطلب بنية قياس مختلفة جذرياً، بنية تبدأ من متطلبات القدرات الاستراتيجية وتعمل بشكل عكسي نحو التدخلات التعليمية، بدلاً من البدء ببرامج التدريب والأمل في ارتباطها بشيء مهم.
التطبيق العملي: كيف تبدو تقارير القدرات الجاهزة للقيادة التنفيذية
لنتأمل سيناريو افتراضياً: مؤسسة خدمات مالية كبرى في منطقة الخليج تُنفِّذ استراتيجية تحول رقمي. التزم المدير التنفيذي أمام مجلس الإدارة بأن المؤسسة ستحقق مكاسب محددة في الكفاءة التشغيلية خلال 18 شهراً. تعتمد الاستراتيجية على قدرة القوى العاملة على تشغيل أنظمة جديدة، وتطبيق عمليات جديدة، واتخاذ قرارات باستخدام مصادر بيانات جديدة.
قد يُظهر تقرير التعلم والتطوير التقليدي أن 2,400 موظف أكملوا تدريب المهارات الرقمية، بمعدل رضا 4.2 ونسبة نجاح في التقييم 78%. هذا لا يُخبر المدير التنفيذي بشيء عما إذا كانت المؤسسة قادرة على تنفيذ التحول.
تقرير القدرات الجاهز للقيادة التنفيذية سيُظهر بدلاً من ذلك:
- يتطلب التحول إتقاناً في 12 مجالاً من مجالات القدرات الحرجة
- يستوفي مستوى الإتقان المؤسسي الحالي الحد المطلوب في 7 من أصل 12 مجالاً
- تُنشئ المجالات الخمسة المتبقية مخاطر تنفيذ محددة، مُحدَّدة كمياً بحسب الأثر على الأعمال
- بسرعة التطوير الحالية، ستُسَد 3 فجوات قبل الموعد المحدد؛ و2 لن تُسَدّا دون تدخل
- تتركز الفجوتان المستمرتان في وحدات أعمال محددة، مما يُمكّن من اتخاذ إجراء مُوجَّه
هذا التقرير يُجيب على السؤال الذي يطرحه المدير التنفيذي فعلياً: هل يمكننا تنفيذ استراتيجيتنا بالقوى العاملة التي لدينا؟
إطار الترجمة: من مخرجات التدريب إلى نتائج القدرات
يتطلب الانتقال من مقاييس النشاط إلى استخبارات القدرات عملية ترجمة مُنظَّمة. لا يتعلق الأمر بإعادة تسمية المقاييس الحالية، بل ببناء بنية قياس مختلفة.
الخطوة الأولى: تحديد متطلبات القدرات الاستراتيجية. اعمل بشكل عكسي من الاستراتيجية المؤسسية لتحديد ما يجب أن تكون القوى العاملة قادرة على فعله، ليس ما يجب أن تعرفه، بل ما يجب أن تُنفّذه. يتطلب هذا تفاعلاً مباشراً مع قيادة الأعمال، وليس افتراضات تُصاغ داخل وظيفة التعلم والتطوير.
الخطوة الثانية: تحديد مستويات إتقان قابلة للقياس. لكل قدرة حرجة، حدد كيف يبدو الإتقان في مستويات مختلفة. يجب أن تكون هذه التعريفات قابلة للملاحظة والتحقق، وليس تقييمات ثقة ذاتية.
الخطوة الثالثة: تحديد خط الأساس للوضع الحالي. قيّم أين تقف المؤسسة فعلياً مقابل متطلبات القدرات هذه. غالباً ما يكون هذا غير مريح لأنه يكشف فجوات لم يسدّها نشاط التدريب.
الخطوة الرابعة: ربط التدخلات بسد الفجوات. الآن فقط يدخل التدريب في الصورة. تُصمَّم التدخلات وتُقاس بناءً على مساهمتها في سد فجوات قدرات محددة، وليس بناءً على مقاييسها الداخلية.
الخطوة الخامسة: التقرير عن مسار القدرات. تُركّز التقارير التنفيذية على معدل سد الفجوات، والتعرض للمخاطر، والجاهزية الاستراتيجية، مع الإشارة إلى نشاط التدريب فقط كسياق لحركة القدرات.
مؤشرات النجاح
تشهد المؤسسات التي تنجح في ترجمة مقاييس التعلم والتطوير إلى لغة تنفيذية تحولات ملحوظة في كيفية إدارة التعلم وتقديره.
أولاً، يحصل قادة التعلم والتطوير على مقعد في محادثات التخطيط الاستراتيجي. عندما تُسهم استخبارات القدرات في تقييم الجدوى الاستراتيجية، تصبح وظيفة التعلم والتطوير أساسية لتطوير الاستراتيجية، وليس مجرد دعم لها.
ثانياً، تصبح قرارات الاستثمار في التدريب قابلة للدفاع عنها. طلبات الميزانية المرتبطة بفجوات قدرات محددة وتعرض للمخاطر مُحدَّد كمياً تحظى بمعاملة مختلفة عن الطلبات المُبرَّرة بمقارنات مع القطاع أو طلبات الموظفين.
ثالثاً، تتضح المساءلة. عندما يُقاس تطوير القدرات مقابل المتطلبات الاستراتيجية، يتشارك كل من التعلم والتطوير وقيادة الأعمال المساءلة عن النتائج. تبدأ دورة اللوم حيث يلوم التعلم والتطوير انخراط الأعمال وتلوم الأعمال جودة التدريب في التلاشي.
رابعاً، يزداد تفاعل القيادة التنفيذية. لا يتجاهل المديرون التنفيذيون المعلومات التي تساعدهم على فهم مخاطر التنفيذ الاستراتيجي. إنهم يتجاهلون المعلومات التي لا ترتبط بمسؤولياتهم.
التحدي الحقيقي
الصعوبة ليست في بناء لوحات معلومات جديدة. الصعوبة هي في قبول أن معظم البنية التحتية الحالية لقياس التعلم والتطوير تقيس الأشياء الخاطئة، وأن إعادة بنائها تتطلب قدرات لا تمتلكها معظم وظائف التعلم والتطوير حالياً.
يتطلب ذلك القدرة على إشراك قيادة الأعمال في تحديد متطلبات القدرات، وهي مهارة استشارية استراتيجية وليست مهارة تصميم تدريب. يتطلب منهجيات تقييم تقيس الإتقان الفعلي، وليس إتمام التدريب. يتطلب قدرة تحليلية لربط التدخلات التعليمية بحركة القدرات عبر الزمن.
معظم فرق التعلم والتطوير مُكوَّنة ومُهيكَلة لتقديم التدريب، وليس لاستخبارات القدرات. يتطلب التحول إما تطويراً كبيراً للقدرات داخل الوظيفة أو شراكة مع فرق تمتلك هذه القدرات.
تتعثر المؤسسات عادةً في الخطوة الأولى: تحديد متطلبات القدرات الاستراتيجية. دون انخراط قيادة الأعمال، تلجأ فرق التعلم والتطوير إلى استنتاج المتطلبات من طلبات التدريب، مما يُعيد إنتاج المشكلة الأصلية.
خلاصة
السبب في عدم وصول تقارير التدريب إلى المدير التنفيذي ليس أن القادة التنفيذيين لا يهتمون بقدرات القوى العاملة. مع تحديد 52% من المديرين التنفيذيين في الإمارات لدمج الذكاء الاصطناعي كأولوية استراتيجية عليا ومكاسب إنتاجية سنوية متوقعة بنسبة 8.8%، لم تكن القدرات أكثر أهمية استراتيجياً من قبل. التقارير لا تصل إلى المدير التنفيذي لأنها تُجيب على أسئلة لا يطرحها. الحل ليس في تحسين التنسيق أو زيادة تكرار التقارير، بل في تحول جذري من قياس نشاط التدريب إلى قياس جاهزية القدرات. هذا التحول صعب، لكنه المسار الوحيد لجعل التعلم والتطوير مرئياً استراتيجياً.
الأسئلة الشائعة
كيف نحصل على انخراط قادة الأعمال في تحديد متطلبات القدرات؟
ابدأ بمبادرة استراتيجية محددة حيث تُنشئ فجوات القدرات مخاطر تنفيذ واضحة. صِغ المحادثة حول مساءلتهم عن نجاح تلك المبادرة، وليس حول التدريب. بمجرد إثبات قيمة استخبارات القدرات في سياق واحد، يصبح الانخراط في رسم خرائط القدرات الأوسع أسهل.
ماذا لو لم نمتلك البنية التحتية للتقييم لقياس الإتقان الفعلي؟
ابدأ بالقدرات حيث يكون الإتقان أكثر قابلية للملاحظة من خلال مخرجات العمل أو نتائج العملاء أو المقاييس التشغيلية. ابنِ قدرة التقييم تدريجياً، مع إعطاء الأولوية للمجالات ذات الأهمية الاستراتيجية الأعلى. القياس غير الكامل للأشياء الصحيحة أكثر قيمة من القياس الدقيق للأشياء الخاطئة.
كيف نتعامل مع مقاومة أعضاء فريق التعلم والتطوير الذين بنوا خبراتهم حول المقاييس الحالية؟
اعترف بأن المقاييس الحالية صالحة تشغيلياً لإدارة تقديم التدريب. التحول لا يتعلق بإلغاء تلك المقاييس بل بإضافة طبقة ترجمة تربطها بالنتائج الاستراتيجية. أعضاء الفريق الذين يفهمون كلا المستويين يصبحون أكثر قيمة، وليس أقل.
ما الجدول الزمني الواقعي لهذا التحول؟
توقع من 12 إلى 18 شهراً لإنشاء وظيفة استخبارات قدرات موثوقة للمجالات الاستراتيجية ذات الأولوية. التغطية المؤسسية الكاملة تستغرق وقتاً أطول. المفتاح هو إثبات القيمة بسرعة في مجال واحد عالي الظهور بدلاً من محاولة تحول شامل فوري.
كيف نعرف ما إذا كانت تقاريرنا التنفيذية تصل فعلاً إلى الجمهور المناسب؟
تتبع ما إذا كانت استخبارات القدرات تُشار إليها في وثائق التخطيط الاستراتيجي أو عروض مجلس الإدارة أو مبررات القرارات التنفيذية. إذا استُشهد بتقاريرك عندما يُبرر القادة التنفيذيون استثمارات القوى العاملة أو يُقيّمون الجدوى الاستراتيجية، فقد حققت الترجمة. إذا حُفظت دون إشارة، فإن الترجمة لم تنجح بعد.
الخطوة التالية: مناقشة منهجية القياس والحوكمة
